如何做出明智的招聘决定

招聘经理边喝咖啡边讨论招聘策略

在招聘, bt365网站在寻找和采访顶尖人才方面付出了很大的努力, 但是当你需要做出正确的招聘决定时, bt365网站经常碰壁. 没有哪个招聘人员不是花了几个月的时间来执行一个很棒的流程,结果却遭到了招聘经理的批评, 如:

  • "没有一个候选人是完美的,bt365网站继续找"或者
  • “让bt365网站把他们两个都带回来 一个更多的时间或者(我知道你听过这个)
  • “你不能让它们再暖和一个星期吗??”

这种优柔寡断不仅令人沮丧(不,bt365网站不能让候选人再多呆一个星期!), 这也会给求职者带来糟糕的经历, 这表明你对招聘经理缺乏信心,并让你的公司失去了顶尖人才.

如果这与你产生共鸣,要知道你并不孤单. 这里有四个简单的事情, 作为招聘人员, 能给你的招聘决策带来清晰和信心吗.

从明确的角色和职责开始

在招聘过程中有许多利益相关者——每个人都扮演着非常重要的角色. 为了避免在做出最终雇佣决定时这些利益相关者之间产生摩擦, 尽早调整每个人的具体职责是很重要的.


招聘经理是主要的决策者

作为新员工未来的经理, 招聘经理是招聘过程的主要利益相关者和最终决策者. 其他人将用数据来支持他们的决策过程, 信息和咨询, 但是招聘经理最终要为团队的成功负责.

招聘经理还必须权衡他们的决定的潜在风险和回报. 在作为顾问的招聘人员的帮助下, 他们将能够以一种信息翔实和有意的方式权衡这些权衡.


招聘人员是项目经理和顾问

作为项目经理,招聘人员将设计并促进整个招聘流程. 它们将成为所有通信的中心枢纽, 确保每个人都为这个过程做好了充分的准备,并在过程中得到通知.

招聘人员也是顾问. 鉴于他们对市场和业务的经验和知识范围, 招聘人员可以就招聘流程的结构提供专家指导, 人才储备和决策背后的战略.


招聘协调员是促进者

协调员负责细节. 他们确保需要做的事情能高效地完成. 和招聘人员类似, 协调器将位于流程的中心, 但他们将专注于战术效率,而不是战略咨询.


面试官是顾问

面试官会在整个面试过程中收集信息,然后通知招聘经理做出决定. 他们应该通过精心设计的访谈工具来收集最好的数据,从而为成功做好准备.

认识到所有的面试官都会在评估时带着他们自己的个人偏见, 面试官应该代表公司中各种各样的人. 这将有助于确保最好的, 大多数客观的数据都被用来做雇佣决定.


审批者是对过程的客观检查

不同的内部利益相关者可以扮演审批者的角色, 但重要的是,他们对这个过程有一个更客观的看法. 通常这将是人员团队的领导, 一个部门的主管, CEO,甚至是招聘委员会或小组. 审批者的角色是确保对雇用谁的决定是尽可能深思熟虑和客观的.

他们应该审查反馈,以确保它是彻底的, 检查各个角色的招聘决定是否一致, 并验证在所有提交给他们的报价中,补偿和均衡是公平的.

越来越多的组织——像谷歌和亚马逊——开始利用招聘委员会作为他们的审批人,而不是和高管一起. 很容易看出,一组客观的观察员将如何帮助确保使用一致的过程,并做出更好的招聘决定.


制定一个大的战略

使用结构化的招聘流程将通过将更好的数据引入流程来支持更好的决策. 并优化这些决策, 为你的所有招聘决策建立并维护一个一致的框架和策略.


公司和部门层面的战略

在她的书中 彻底的坦白,金·斯科特谈到了 员工是“摇滚明星”和“超级明星”. 一些优秀的员工是“团队的基石”——他们维护团队结构和制度知识, 领导们总是可以在他们的角色上依赖他们. 其他优秀的员工都是超级明星——他们非常有野心, 完成伟大的事情,在他们的职业生涯中向前冲, 领导者可以依靠他们来推动业务的发展.

当一支球队拥有摇滚明星和超级明星的组合时,他们就会茁壮成长, 但是,公司会从战略上和有意地考虑哪些员工将会在那个时候把企业带到它需要的地方,从而受益.


为每个角色定义策略

战略性地定义和优先考虑一个角色的成功所必需的属性,将使bt365网站能够更明智地决定雇佣谁. 以下是一些建议:

  • 使用焦点属性来优先考虑角色成功的最重要属性. 在做招聘决定的时候, 只需将决策的焦点转移到那些最重要的数据点上.
  • 预先区分好的属性将减少错误否定的风险. 这样你就可以减少拒绝一位优秀候选人的风险,因为他们没有一项最初并不重要的特定技能或经验.
  • 基于现有团队的已知技能定义可指导属性. 为了使团队的专业知识多样化, 预定义必要但可训练的属性. 这将扩大候选人的渠道,使你能够雇佣更广泛的优秀团队.

以上所有的指导都是为了说明,在招聘过程开始之前,最好的决策应该是什么样的, 因此,招聘经理可以在整个招聘过程中保持专注,对每一个招聘决定都有充分的信心.


收集可靠数据

如果是凭直觉做出的决定,就不可能有决定性和客观的聘用决定. 直觉的决定会导致招聘过程中的偏见, 其他利益相关者缺乏信心, 最终, 错误的角色. 相反,应该实现一个结构化的过程,使数据驱动决策成为可能.

在面试开始之前, 建立一个属性记分卡,这些属性对于实现定义角色成功的目标是必要的. 使用一个连贯的、结构化的面试过程来评估每个候选人的这些特质. 根据招聘过程中收集到的数据,而不是根据你对某个特定候选人的感觉,做出最终的招聘决定. 收集可靠数据的一些小技巧:

  • 尽可能让你的面试小组多样化,以便从多个角度了解候选人,使你的数据更客观.
  • 保持记分卡和过程的一致性. 对同一职位的所有候选人进行同一组属性的评估,这样你的最终比较就会是完全相同的了.
  • 认识到人类评价中的潜在偏见. 承认你无法消除人类评价中的偏见, 作为决策者,您有责任在您的数据和最终决策中承认它的存在.


提出一份结构化的候选人综述

要做出清晰、自信的招聘决定,最后一步是进行结构良好的候选人汇总. 在高层次上, 总结会议的建议结构是:与会议的目标保持一致, 讨论潜在的面试偏见,深入了解面试中评估的特质.


与汇总的目标保持一致

这个会议的目的是为了澄清细节,并收集进一步的证据,从而让招聘经理做出决定. 需要注意的是,目标不一定是当场做出决定, 尽管这在某些情况下肯定会发生. 一般来说, 招聘人员会促进对话, 招聘经理将分析数据,所有面试官将为他们的数据点提供背景.


关注属性,而不是感觉

摘要的自然倾向可能是主持人问“你对这个候选人感觉如何??“但bt365网站鼓励你关注对其特质的评估,而不是对候选人的感觉. 通过记分卡以一种结构化的方式收集数据,您可以非常简单地进行此更改. 而不是询问对候选人的感觉, 主持人会使用这样的陈述和问题:

  • “你在记分卡上评估应聘者不合作. 你能告诉bt365网站是什么答案或行为导致了这种评估吗?”
  • “你评估应聘者在技术上非常熟练. 你能举个例子来证明吗?”

现在你把谈话的重点放在属性的评估上, 而不是对候选人的个人感情.


解决潜在的偏见

所有人都有偏见, 要减少招聘决策中无意识的偏见,第一步就是要更加意识到bt365网站的偏见. 在会议开始时, 通过直接定义和讨论来提高对潜在面试偏见的意识. 需要向招聘经理和面试团队提出的一些常见的面试偏见有:

  • 第一印象的错误 是初步判断的倾向吗, 积极的还是消极的, 在你第一次见到候选人的时候. 在第一印象形成之后, bt365网站的自然倾向是在面试剩下的时间里寻找对最初印象的验证.
  • 亲和力的偏见 会让bt365网站倾向于与自己有联系或相似之处的人. 例如, 上同一所大学, 在同一个小镇长大,或是让bt365网站想起自己或是bt365网站认识和喜欢的人.
  • 近因效应”(或近期偏差) 当你对最近参加面试的人的记忆比你在面试过程中遇到的人的记忆更深刻时,就会发挥作用.
  • 最后,尤其是在总结的时候,提醒面试官 群体思维, 一个直言不讳的(通常是强有力的)面试官的观点主导了对候选人的叙述.

一旦推动者解决了偏见确实存在的问题, 让所有的参与者知道,你会在汇总中提出问题,以减轻这些偏见的影响. 并鼓励他们也这样做. 简单的问题,比如“你这么说是什么意思??和“你为什么这样认为??可以走很长一段路. 询问更多的细节,比如“你能给bt365网站提供一个具体的例子吗??以及“你能否将这种感觉与记分卡属性联系起来??这样可以帮助你专注于面试者表现出来的特质,而不是面试官对他们的感觉.

另外, 为了减少群体思维, 要求所有面试官在会议前提交书面反馈,并鼓励团队中资历较低的成员先发言,这样他们在陈述自己的发现时感到更自在,并减少与团队保持一致的压力.


有了这个指导,可以做出更好的招聘决定, bt365网站相信你会减少招聘团队的摩擦,为你的公司节省宝贵的时间.

请不要忘记在决策过程中透明沟通的重要性,以确保一致. 清楚地与招聘团队沟通他们的角色和他们在这个过程中增加的价值. 使用你在结构化过程中收集的数据向审批人说明情况,并清楚地解释你为什么选择雇佣这个候选人. 最后, 与候选人沟通这个过程和反馈,让他们知道他们的时间对你来说是宝贵的,并帮助他们理解你为什么想让他们加入你的团队——这对他们决定是否接受有很大帮助.

雅基·马奎尔

雅基·马奎尔

您是bt365高级人才顾问总监吗. 她喜欢在一个重视人才、结构化招聘和减少招聘偏见的团队中工作. Jacqui在酒店行业担任不同职位时发现了她与人合作的热情,她的目标是通过为候选人和利益相关者提供良好的招聘体验,将对酒店的关注带到招聘中.

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